Por Lic. Valeria Stadler*

—“Necesito que me ayudes”.
Así empezó la conversación con un empresario de Mar del Plata, segunda generación de una empresa familiar que, como tantas otras, nació del esfuerzo, la intuición y una enorme capacidad de trabajo. De esas que se construyen con el cuerpo antes que con un plan.

En la primera conversación no habló de números. Habló de su padre, de Gregorio, de cómo empezó “con una mano atrás y otra adelante”, del respeto que le tenían y de lo que representaba. Recién después apareció la empresa actual. O mejor dicho, la complejidad de la empresa actual.

Me habló de él y de sus hermanos: de Martín, el contador que quiso “darla vuelta”; de Pablo, el creativo al que no terminan de tomar en serio; de Laura, la hermana que “algo hace”. Y sin decirlo explícitamente, apareció el problema.

Cuatro hermanos, quince primos. Varios trabajando dentro del negocio, otros orbitando cerca, algunos completamente afuera. Roles poco claros, decisiones que se toman más por historia que por criterio y una sensación compartida —aunque no siempre dicha— de que algo se estaba empezando a desordenar. Lo que para muchos es simplemente “una empresa familiar”, en realidad suele ser otra cosa: una transición en puerta que nadie está queriendo mirar de frente.

Hay un dato que incomoda, pero que es necesario poner sobre la mesa: solo el 30% de las empresas familiares logra sostenerse en la segunda generación y menos del 12% llega a la tercera.

 El resto no quiebra por el mercado. Quiebra por dentro: por conversaciones que no suceden, por decisiones que se patean, por estructuras que nunca se ordenan. 

Y, en muchos casos, porque esas conversaciones nunca existieron.

En ese contexto, le dije algo que suelo decir en estos procesos y que no siempre es fácil de escuchar: la tercera generación no continúa la empresa, la redefine. Y si esa redefinición no sucede, la empresa empieza a deteriorarse, muchas veces sin que nadie pueda identificar con claridad por qué.

Lo que aparece entonces no es solo un problema de gestión. Es una trama mucho más compleja en la que conviven historias personales, expectativas, esfuerzos desiguales, egos, frustraciones y también afecto. Porque en las empresas familiares no se discute únicamente sobre decisiones de negocio: se discute, muchas veces, sobre lugares simbólicos que cada uno ocupa dentro de la familia.

Cuando cuatro hermanos —o los que sean— se sientan a hablar de la empresa, no están hablando sólo de la empresa. Están hablando de quién hizo más, de quién cedió más, de quién fue visto, de quién quedó afuera. Están hablando de historia, de heridas, de egos y también de amor, todo al mismo tiempo y en la misma mesa. Y ahí aparece uno de los mayores equívocos: creer que el amor ordena.

El amor, lejos de resolver, muchas veces posterga conversaciones necesarias, suaviza definiciones que deberían ser claras y sostiene estructuras ineficientes en nombre de la lealtad o la historia compartida. Y eso, con el tiempo, empieza a tener consecuencias concretas en la empresa.

El trabajo que hicimos no fue simplemente acompañar. No fue “coaching”. Fue mucho más incómodo que eso. Fue sentarlos, ordenar, decir lo que nadie decía. Trabajamos con método, diseñamos conversaciones y construimos acuerdos. Pasamos de un modelo implícito, donde los roles eran difusos, las decisiones emocionales, el liderazgo sostenido por antigüedad y los conflictos no dichos, a un modelo explícito con funciones definidas, organigrama claro, liderazgo validado —no heredado—, protocolo familiar y espacios
formales de decisión.

Pero, sobre todo, se generó algo que hasta ese momento no existía: una conversación honesta sobre el futuro.

En ese proceso hubo un momento especialmente relevante: sentar a la tercera generación. No para que opinen desde un lugar informal, sino para que puedan decidir si quieren formar parte, en qué rol y con qué nivel de compromiso. Porque no todos tienen que estar en la empresa y, aún más importante, no todos los que están necesariamente tienen que liderar.

A partir de ahí, la pregunta dejó de ser cómo sostener lo que había y pasó a ser otra: qué empresa quieren construir ahora. Y esa pregunta cambia todo.

Porque el legado no se cuida repitiéndolo, sino adaptándolo. No se trata de dejar atrás la historia, sino de darle continuidad en un contexto distinto, con desafíos distintos y con personas que también son distintas.
Por eso, aunque pueda resultar incómodo decirlo, es importante asumirlo: el amor no alcanza para gestionar una empresa.

Hace falta estructura, acuerdos, claridad en los roles y, sobre todo, la decisión de profesionalizar aquello que nació de manera intuitiva. Hace falta también algo que no siempre aparece a tiempo: la capacidad de pedir ayuda antes de que el conflicto se vuelva irreversible.

En las empresas familiares no está en juego solo un negocio. Está en juego un legado. Y la manera en que ese legado se ordena, se conversa y se proyecta hacia adelante es lo que, en definitiva, define si se sostiene en el tiempo o si se diluye.

Y si cuento esta historia no es por Gregorio ni por una empresa en particular. Es porque es la historia —con distintos nombres, con distintos matices— de la enorme mayoría de las empresas familiares de nuestra ciudad.

Es la historia de empresas que nacieron del esfuerzo, que crecieron con intuición y que hoy están frente a un punto de inflexión que no admite más postergaciones.

La pregunta, entonces, no es si este proceso va a suceder. La pregunta es cómo. Cómo se van a animar a dar esas conversaciones que vienen evitando.

Cómo van a ordenar lo que hoy está sostenido por inercia.

Cómo van a decidir quiénes lideran, desde dónde y con qué criterios.

Porque no decidir… también es decidir.
Y casi siempre es la decisión más cara.
Tal vez el verdadero acto de amor hoy no sea sostener todo como está, sino animarse a transformarlo.
A profesionalizar.
A incomodarse.
A pedir ayuda a tiempo.

Porque el futuro de la empresa no se define en lo que heredaron, sino en lo que estén dispuestos a hacer con eso.
Y eso —aunque cueste— ya no se puede seguir pateando.

Porque estos procesos no se ordenan solos. No aparecen por madurez espontánea ni por buena voluntad. Requieren método, requieren decisión y, muchas veces, requieren algo que incomoda pero hace la diferencia: una mirada externa capaz de ordenar lo que desde adentro ya no se ve.

Alguien que pueda poner sobre la mesa lo que se evita, diseñar conversaciones que no se están teniendo y sostener un proceso que, sin estructura, suele volver siempre al mismo lugar.

No es falta de amor lo que pone en riesgo a las empresas familiares.
Es la falta de orden.
Y el tiempo —en estos casos— no ayuda, expone y agrava.
Por eso, cuanto antes se decidan a abordarlo con método, claridad y acompañamiento profesional, mayores serán las posibilidades de sostener, escalar y proyectar la empresa en el tiempo. Porque detrás de cada decisión que se posterga, hay algo más profundo en juego: la historia compartida.

* Coaching Ejecutivo & Neurociencias 

Especialista el liderazgo, equipos y cultura organizacional 

Consultora - Speaker - Trainer Creadora del método Ser en Acción 

@lic.valeriastadler